Lojistik Sektöründe Bizim de 100 Yıllık Aile Şirketlerimiz Olabilir… Ama Nasıl?

Türkiye’deki şirketlerin %90’dan fazlasını oluşturan aile şirketlerinin ortalama ömrü, 25–30 yıl (1) ve bunların çoğunluğu, ikinci kuşağa devredilemiyor. Benzer durum, hatta daha kısa ömürlü, lojistik sektörü için geçerli olabilir. Türkiye’de lojistik sektörünün %99’u, aile şirketlerinden oluşuyor ve 50 yılı aşabilen aile şirketlerin sayısı, iki elin parmaklarından daha azdır. 

Aile şirketleri, kendiliğinden uzun ömürlü olmaz. Bu şirketlerin uzun ömürlü olması; yönetim anlayışı, kurumsallaşma düzeyi ve özellikle kuşak geçişlerinin nasıl yönetildiği ile doğrudan ilişkilidir. Kısa ömürlü olan aile şirketlerinde; aile içi çatışma, rol ve yetki belirsizliği, profesyonel yönetime geçememe ve değişime direnç öne çıkarken; uzun ömürlü olanlar ise aile sahipliğini koruyup yönetimi profesyonelleştiren ve sonraki kuşakların “istekli” desteğini alanladır.

Dünya genelinde lojistik sektöründeki en az 100 yıllık aile şirketleri; Avrupa için Gebrüder Weiss, Fiege, Röhlig Logistics, Leschaco, Ewals Cargo Care, Honold Logistik Gruppe, Rhenus Group, a. Hartrodt, Fr. Meyer’s Sohn, Noerpel Group, Emons Spedition, Davies Turner, Lamaignere Cargo, Galliker Transport AG, Dachser, Hellmann Worldwide, Emons Group, Hasenkamp, Raben Group, Gruber Logistics; ABD için Burris Logistics; Japonya için Konoike Transport ve Sankyu Inc. örnek gösterilebilir. Bu örneklerin ortak noktası;

• Bu şirketler, “aile şirketi” kimliğini korurken şirketin sadece kişilere bağımlı olmadan tanımlı bir sistemle yönetilmesini sağlamıştır. (2)  Bu sistemde şirketin işleyişi; organizasyon yapısından yetki ve karar alma mekanizmalarına, operasyonel süreçlerden performans ve KPI sistemlerine, YK yapısından işe alım ve terfi kriterlerine kadar tüm unsurları kapsayan “net” ve “tanımlı” kurallar bütünü üzerinden yürür.
• Bu şirketler; genç kuşak geçişlerini planlı ve sistemli şekilde yürütmüştür. Bu şirketlerin genç kuşaklar, şirket içinde veya farklı şirketlerde, deneyim kazandıktan sonra aile şirketinde yönetici pozisyonuna gelmiştir.
• Bu şirketler, yalnızca nakliyeci veya klasik forwarder olmayıp günümüzde lojistik hizmet sunabilen 3PL şirketidir. Bunların rekabet avantajı; taşıma, depolama, e-ticaret fulfillment ve çeşitli katma değerli operasyonları, aynı yapı içinde entegre şekilde sunabilmesidir. Bu şirketler için değer yaratımı, uçtan uca lojistik yönetiminde ve depo içi operasyonların etkinliğinde yoğunlaşır.
• Bu şirketler; çalışan gelişimini uzun vadeli ve sistematik bir yatırım olarak ele alır. Bu şirketler, örneğin kurdukları iç akademiler ve eğitim programları ile ofis ve saha çalışanları için gelişim programları düzenlemektedir. Böylece çalışan gelişimi, sadece bireysel ilerleme değil; operasyonel mükemmelliğin, sürdürülebilir büyümenin ve kurumsal sürekliliğin temel unsurlarından biri haline gelir.
• Bu şirketler; karar alma süreçlerini veri, performans sistemleri ve kurumsal yönetişim mekanizmaları üzerine inşa eder. Bu şirketlerde operasyonlar; depo verimliliği, teslimat süreleri, hata oranları ve kapasite kullanımı gibi KPI’lar üzerinden sürekli izlenir ve raporlanır. Kararlar, yalnızca deneyime değil ölçülebilir verilere dayanır; süreçler standartlaştırılmış sistemlerle yönetilir ve performans düzenli olarak değerlendirilir. Böylece yönetim anlayışı kişilere bağlı olmaktan çıkar, veri destekli, şeffaf ve sürdürülebilir bir yapıya dönüşür.

Türkiye’deki lojistik sektöründeki aile şirketlerin en az 100 yıllık olması için önerilerim:

• Türkiye’de yönetimi devretmek, zor bir karar olabilir. Bunun temel nedeni, yalnızca kontrol kaybı korkusu değil geçmişte farklı sektörlerde bile olsa başka şirketlerde yaşanan olumsuz örnekler, güven eksikliği ve sistemlerin yeterince kurulu olmaması nedeniyle bu kararın yüksek riskli algılanmasıdır. Bu durum, şirketlerin kurucuya bağımlı kalmasına ve ölçeklenebilirliğinin sınırlanmasına yol açmaktadır. Bu nedenle aile şirketlerinde yönetimin tamamen devri yerine, aile ile profesyonel yönetimin dengeli şekilde konumlandığı, yetki ve sorumlulukların net tanımlandığı bir yapı oluşturulması kritik önem taşır.
• Türkiye’de birçok şirket, hâlâ taşıma odaklı büyümektedir. Bu nedenle lojistik şirketler, yalnızca taşıma odaklı büyüme yerine depolama, dağıtım, katma değerli hizmetler ve dijital çözümleri içeren lojistik modellerine yönelmelidir.
• Genç kuşak geçişleri, doğal akışa bırakılmadan planlı yapılmalıdır. Genç Kuşak geçişleri, doğal akışına bırakılırsa ve planlama yapılmazsa özellikle üçüncü kuşakta kırılmalar görülebilir. Bu nedenle kuşak geçişleri, tesadüfi değil planlı bir gelişim süreci olarak ele alınmalı ve bu genç kuşaklar, mutlaka akademik eğitim (lojistik ile ilgili olması şart değil), saha deneyimi ve profesyonel mentörlük/koçluk ile desteklenmelidir. Unutulmamalıdır ki “istekli” Genç Kuşaklar, aile şirketlerinin geleceğini belirleyen en kritik unsurdur.
• Aile şirketler, karar alırken deneyim ve sezgi ağırlıklı ilerlememelidir. Böyle ilerleme, kısa vadede hız sağlasa da uzun vadede başarısızlığa yol açabilir. Bu nedenle şirketler, karar alma süreçlerini kişilere bağlı olmaktan çıkarılarak bu süreci; veri, performans sistemleri ve net tanımlı süreçler üzerine kurmalıdır.
• Yönetim Kurulunda Bağımsız üye, danışman, dış denetim gibi 3. Göz kullanımı, şirketin kendi kör noktalarını görmesini sağlar ve daha sağlıklı büyüme kararları alınmasına katkı sunar. 3. Göz; şirket içi dinamiklerden etkilenmeden süreçlere dışarıdan objektif ve tarafsız bakabilir; uzun yıllardır birlikte çalışan ekiplerde oluşabilecek kör noktaların fark edilmesine yardımcı olur; “alışkanlıkla yönetim” anlayışını sorgular; içeride normalleşmiş uygulamalar için iyileştirmeleri gösterir; yatırım, büyüm, yeni pazarlar gibi konularda farklı ve değerli perspektifler sunar.
• Çalışan gelişimi, “eğitim verdik ama ya çalışan ayrılırsa, para boşa gitti” gibi görülmemeli ve yoğun operasyonlar nedeniyle ertelenerek geri plana atılmamalıdır. Özellikle saha çalışanlarının (depocu, şoför, yönetici) gelişiminin sistematik olarak ele alınması, saha performansın sürdürülebilir şekilde artmasını sağlayacaktır. Bu gelişim, şirketin müşteri memnuniyetini ve rekabet gücün arttıracağı için şirketin uzun ömürlü olmasını sağlayacaktır.

Türkiye’de lojistik sektöründe 50 yılı aşabilen şirketlerin sayısı, iki elin parmaklarından daha azdır AMA Türkiye’de potansiyel, eksik değildir. Türkiye için eksik olan, bu potansiyeli sürdürülebilir yapıya dönüştürecek sistemdir. Kurumsallaşma, profesyonelleşme, veri odaklı yönetim, dış gözden beslenme ve planlı kuşak geçişleri, bir araya geldiğinde Türkiye’de de lojistik işinde en az 100 yılı aşan aile şirketlerinin ortaya çıkması mümkündür.

“Avrupa’da az, Türkiye’de de az… Bu normal değil mi?” Evet, ilk bakışta normal görünüyor. Çünkü her pazarda rekabet, krizler ve dönüşüm süreçleri, doğal bir eleme yaratacağı için uzun ömürlü şirket sayısının sınırlı olması normal görülebilir. Türkiye’de ise benzer potansiyele sahip birçok şirket ise sistem eksikliği, kişiye bağımlı yönetim ve plansız kuşak geçişleri nedeniyle yolda elenir. Avrupa’da azlık doğal bir sonuçtur; Türkiye’de ise sorun, uzun ömürlü olabilecek şirketlerin bile sistem kuramadığı için erken kaybedilmesidir.

(1) Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Türkiye’de Aile Şirketleri İçin Kurumsal Yönetim: Neden ve Nasıl Uygulanmalı?

(2) Günlük operasyonlar, çoğunlukla profesyonel yöneticilere bırakılırken; şirkette çalışmayı tercih eden aile fertleri, belirli yetkinlik, deneyim ve performans kriterlerine göre sisteme dahil olmuştur. Kararlar, bu yapıda “kişiye göre” değil önceden tanımlı kurallara göre alınır. Böylece CEO veya aile bireyleri değişse bile şirket, aynı disiplinle çalışmaya devam eder. Sonuç olarak bu model; aile kontrolünün sürdüğü, ancak şirketin kişilere değil sisteme bağlı olarak çalıştığı, aile fertlerinin sistem içinde yer aldığı fakat sistemin her zaman kişilerin üstünde olduğu sürdürülebilir bir yönetim anlayışını temsil eder. Buna karşılık ailenin bütünüyle şirket yönetimi ve operasyonun içinde kalmaya devam etmesi, yetki devrinin yapılamaması ve değişime uyum sağlanamaması, zamanla rekabet gücünün kaybedilmesine ve nihayetinde şirketin ömrünü tamamlamasına yol açmaktadır.

Aile şirketi: mülkiyetinin çoğunluğu bir aileye ait olan, yönetim ve kontrolü aile üyeleri tarafından sağlanan ve genellikle nesiller arası devredilmesi hedeflenen ticari işletmedir.

NOT: Burada bahse konu olan “Genç Kuşaklar” için yazı hazırlıyorum.