Duvarlardaki Değerler mi, Davranışlardaki Gerçekler mi?

Şirketler, değerlerini belirler ve bunlar için hazırlanan gösterişli afişleri ve posterleri şirketin duvarlarına asar. Bu değerler, sadece posterlerde yazılı mı kalıyor yoksa şirketler, bu değerlerine uygun çalışıyor mu? 

Bugün birçok şirketin duvarlarında örneğin “şeffaflık, yenilikçilik, müşteri odaklılık, sürdürülebilirlik, saygı, etik değerler, güvenilirlik, güven, tutku, sosyal fayda, çevreye saygı, sürekli gelişim, insan odaklılık, katılımcılık, takım çalışması, çeviklik, çeşitlilik” gibi birbirine çok benzer (hatta aynı) değerler yazılıdır.

Şirketin kültürüne, yani şirketin genetiğine uygun olmayan değerler, ya posterlerde yazılı kalır hiç uygulanmaz ya da uygulanıyormuş gibi görünür.

Şirketin mevcut kültürüyle uyumlu olmayan değerlerin, hayata geçirilmesi son derece zordur. Bunlar, sadece dekoratif amaçlı güzel görseller olarak şirketi süsler çünkü “değerler”, söylenen (belirlenen) ve belki de olması istenen şeyler iken kültür ise insanların (şirketlerin) gerçekte nasıl davrandığıdır.

Bir şirketin gerçek kültürü, sunumlarda, afişlerde, posterlerde yazanlardan değil günlük hayatta tekrar edilen yani doğal davranışlardan oluşur. Çalışanlar, aslında yöneticilerin ne söylediğine değil ne yaptığına bakar; hangi davranışların cezalandırıldığını veya ödüllendirildiğini gözlemler. Şirketin kültür yani genetiği ve toplantıda belirlenen değerler, işte bu noktada ya birleşir ya da birbirinden ayrılır.

Örneğin bir şirket;

• “İnovasyon veya Yenilikçilik” değerini belirleyen şirkette çalışanlardan gelen önerilerin sayısı düşükse, önerilerin değerlendirildiği sistematik mekanizmalar bulunmuyorsa, çalışanların fikirlerinden doğan iyileştirme projeleri yok denecek kadar azsa bu şirkette gerçek bir inovasyon kültüründen söz etmek mümkün değildir. Çalışanlar, “yenilikçilik” için öneri veriyor ama hiçbir geri dönüş alamıyorsa zamanla fikir üretmeyi bırakır. Sonunda inovasyon, sadece duvarlarda yaşar, şirkette değil.
• “Çeviklik” değerini belirleyen şirkette en küçük kararlar bile haftalarca onay bekliyorsa, her konu için çok sayıda imza gerekiyorsa, çalışanlar inisiyatif aldıklarında eleştiriliyorsa bu şirkette gerçek kültür, çeviklik değil bürokrasidir. Bir şirket, kendini “biz çevik bir organizasyonuz” diye tanımlayabilir ama her karar, şirket sahibinin masasından geçmek zorundaysa bu şirket için kültür, çeviklik değil merkeziyetçiliktir. Çeviklik posterlerde kalır, süreçlerde değil.
• “Sürekli Gelişim” değerini belirleyen şirkette çalışan başına düşen eğitim saatleri düşükse, eğitim bütçesi sınırlıysa, öğrenme faaliyetleri operasyonel yoğunluk gerekçesiyle sürekli erteleniyorsa bu değer, yalnızca iyi niyet beyanı olarak kalır. Sürekli gelişim, ancak çalışanların gelişimine zaman ve kaynak ayrıldığında gerçek bir değere dönüşebilir.
• “Katılımcılık” değerini belirleyen şirkette çalışanların görüşleri veya geri bildirimleri, dikkate alınmıyorsa katılımcılık, bir kültür değil sadece bir slogan haline gelir. Çalışanlar, “formalite gereği soruluyor” diye bir süre sonra fikirlerini yönetimle paylaşmanın hiçbir şeyi değiştirmediğini öğrenir.
• “Şeffaflık” değerini belirleyen şirkette şirket içinde yapılacak uygulamalar hakkında dedikodular dolaşıyorsa; yöneticiler, zor konuları açıkça konuşmaktan kaçınıyorsa şirket içinde şeffaflığın olmadığı söylenebilir. Posterlerde “şeffaflık” yazılmasına rağmen şirket içinde dedikodular ve belirsizlikler vardır.
• “Güven” değerini belirleyen şirkette çalışanlar için sürekli mikro yönetim ve mobbing uygulanıyorsa ve çalışanlar, fikirlerini rahatça ifade edemiyorsa güven ortamı oluşamaz. Güven, söylenerek değil davranışlarla inşa edilir.
• “İnsana değer vermek veya insan odaklı olmak” değerini belirleyen şirkette çalışanlar, sürekli aşırı iş yükü altında çalışıyor ve onların tükenmişlik belirtileri görmezden geliniyor ve yöneticiler, yalnızca sonuçlarla ilgileniyor ise çalışanlar, onların sağlığından ziyade performansın daha önemli olduğunu algılar.
• “Takım çalışması” değerini belirleyen şirkette sadece bireysel sonuç üreten çalışanlar ödüllendiriliyorsa o şirket için önemli olan, takım çalışması değil bireysel rekabettir.
• “Açık iletişim” değerini belirleyen şirkette bir yönetici, kendisini eleştiren çalışanları dışlıyor veya farklı görüşlere savunmacı tepki veriyorsa çalışanlar, kısa sürede sessiz kalmanın daha güvenli olduğunu öğrenir.

Bir değer, ancak günlük davranışlarda ve davranışlarında görünür hale geldiğinde şirketin kültürü haline gelir.

Kültür ve değerler arasındaki ilişki, tohum ve toprak ilişkisine benzer. Değerler, tohumdur. Kültür ise toprağın kendisidir. Toprak, uygun değilse en kaliteli tohum bile büyüyemez. Sonuçta değerler açıklanır ve duvarlara yazılır ama davranışlar değişmez.

Birçok şirkette değerler belirlenirken “çalışan görüşlerinin alındığı” ifade edilir ama uygulamada değerler, çoğu zaman şirket sahibinin veya üst yönetimin zihnindeki “ideal şirket” tasvirini yansıtır. Çalışanlara sorulsa bile belirlenen değerlerin, günlük iş hayatında ne kadar yaşandığı çoğu zaman sorgulanmaz. Oysa çalışanlar, şirketin değerlerini duvarlarda değil yöneticilerinin davranışlarında ve uygulamalarında uygulamalarda görür.

Burada sorun, şirketlerin değer belirlemesi değildir. Her organizasyonun kendisini tanımlayan ve yön veren değerlere ihtiyacı vardır. Sorun, “belirlenen” değerlerin günlük davranışlara ve uygulamalara dönüştürülememesidir. Bir değer, çalışanların günlük deneyiminde karşılık bulmadığında zamanla anlamını kaybeder ve sadece şirketin kullandığı iletişim materyallerinin bir parçası haline gelir.

Şirket sahibinin veya yöneticinin davranışları ve uygulaması, değerlerin kültürün parçası olması için çok önemlidir. Örneğin sigara yasağı olan şirkette patron, odasında sigara içiyorsa veya şirketin GM’si, depoya kundura ayakkabı ve iş emniyeti yeleği giymeden giriyorsa o şirkette veya o depoda hiçbir kural veya iyileştirme çalışması uygulanamaz, uygulansa bile “mış gibi” uygulanır.

Bir organizasyonun gerçek kültürü, aslında patronun ve/veya yöneticilerin davranışlarının yansımasıdır. Çalışanlar, yazılı kurallardan çok şirket sahibinin veya yöneticilerin davranışlarına ve uygulamalarına bakar. Onlar; neye kızıldığını, neyin ödüllendirildiğini, neyin tolere edildiğini, kimin terfi ettirildiğini ve baskı altında nasıl kararlar alındığını gözlem. Çalışanlardan gelen önerilerin dikkate alınıp alınmadığı, çalışan gelişimine ne kadar yatırım yapıldığı ve yöneticilerin söyledikleriyle yaptıkları arasındaki tutarlılık da kültürü şekillendirir. Çalışanlar, yöneticilerin söylediklerinden çok yaptıklarına göre hareket eder. Kültür tam da bu şekilde oluşur ve zaman içinde şirketin genetiğine dönüşür. Örneğin şirkette terfi alanlar, bireysel sonuç üretenlerse gerçek değer, takım çalışması değildir; hata yapan çalışanlar, cezalandırılıyor ve fikirlerini söyleyenler dışlanıyorsa gerçek değer, açık iletişim veya inovasyon değildir. Kültür, beyan edilen değerlerden değil davranışlardan ve uygulamalardan oluşur.

Bu yüzden şirketler, şirket için değerleri tanımlamadan önce kendilerine “şirketin kültürü, belirlenecek değerleri kabul eder mi?” diye cesaretle sormalı ve “evet … ” veya “hayır çünkü … ” diyerek samimiyetle cevaplamalıdır.

Şirketler, belirledikleri her değer için şu soruyu da sormalıdır: “Bu değerin gerçekten yaşandığını hangi davranışlardan anlayacağız?” çünkü ölçülemeyen ve gözlemlenemeyen değerler, zamanla soyut kavramlara dönüşür. Örneğin inovasyon değeri için çalışanlardan gelen öneri sayısı, hayata geçirilen iyileştirme projeleri veya yeni fikirlerin değerlendirilme oranı; sürekli gelişim değeri için çalışan başına düşen eğitim saatleri veya yoğun iş nedeniyle iptal edilmeyen eğitimler; takım çalışması değeri için ekip bazlı hedefler ve iş birliği göstergeleri; şeffaflık değeri için çalışanların bilgiye erişim düzeyi ve çalışan görüşleri takip edilebilir. Bir değerin gerçekten yaşanıp yaşanmadığı, onu destekleyen davranışların ve uygulamaların düzenli gözlemlenmesiyle anlaşılabilir.

Sonuç olarak şirketlerin gerçek değerleri, duvarlarda yazanlar değil her gün yaşanılan ve görülen davranışlardır. Değer belirlemek kolaydır; zor olanbu değerleri günlük davranışların ve uygulamaların doğal bir parçası haline getirmektir. Değerler ile kültür arasında uyum kurulamadığında değerler zamanla sloganlaşır; uyum kurulduğunda ise organizasyonun gerçek karakterine dönüşür. Şirketin genetiği ile uyumlu olmayan değerler, zamanla çalışanların gözünde inandırıcılığını kaybeder ve yalnızca uygulanıyormuş gibi görünen havalı sloganlara dönüşür.

Değerler, belirlenir ve ilan edilir; kültür, doğuştan gelir ve günlük davranışlarla yaşanır. Kültürde karşılığı olmayan değerler, yalnızca posterlerde yaşar ve şirket içinde uygulanamaz.

Değerlerin şirket kültürü ile uyumlu olup olmadığını anlamanın en sağlıklı yöntemi, değerleri ve değerleri gösteren uygulamaları karşılaştırmaktır. Çünkü çalışanlar, şirketlerin ne söylediğini değil; neyi ödüllendirdiğini, neyi tolere ettiğini ve yöneticilerin nasıl davrandığını hatırlar.